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项目经理的心态

2017-05-26

项目管理中有一句谚语“如果你喜欢一个人,就让他去当项目经理,因为项目成功后会使他有业绩;如果你恨一个人,也让他去当项目经理,因为十有八九他会被失败的项目毁了。”其实,最容易毁了项目经理的是其错位的心态。

对于大多数项目经理来说,他们曾经是技术专家。换句话说,有相当多人成为项目经理的一个重要原因是因为他们具备完成项目任务所需的某项技术,且技术水平较高。由技术专家来担任项目经理有明显的优势:他们熟悉本专业技术,因此不至于犯技术上的低级错误;能够指导下属的专业工作;易于和在项目组中占大多数的专业成员沟通并在他们中树立威信等。

然而,懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点,相反有可能会是他们最大的弱点。原先他们还懂得怎样把全部分内的事做得出色,但是现在突然间他们只懂得分内事的某些部分,而常常不懂得怎样去做其余十几个、几十个部分的分内事。更为严重的是,他们常常会以技术人员的心态去处理管理问题,而不明白技术与管理之间存在很多本质的区别。

技术专家要成为真正的项目经理,需要在心态方面做好以下调整: 


1

由专注技术转向关注拥有技术的人

项目经理首先是通过别人的工作来获得成果的人,项目经理工作的一个重要特征是要借手于他人。出身于技术领域的项目经理,很容易陷入做具体工作的陷阱中去,特别是如果遇到项目中一些自己感兴趣的技术问题,他们更会爱不释手,而忘记自己的管理职责。

技术人员是实干家。对于持有技术人员心态的人来说,除非一个人所思考的是一件需要完成的工作,否则思考是徒劳的。技术专家型项目经理在选择项目组成员时,容易将精力局限于判断候选人是否具备完成项目任务所需要的技术和技能上。这是远远不够的。

一个人要完成某项任务需要三个要素:能力、动机和态度。能力使我们能够做某些事情,动机决定我们做什么,而态度将决定我们能把这件事做得多好。因此,项目经理不仅要了解项目组成员是否具有完成项目任务的技术、技能,还必须了解他们的动机和态度,必须寻求与他们相兼容的价值观和管理方式,必须形成团队的共同愿景。只有这样,才能将他们的潜能激发出来。

2

由理性转向感性和理性相结合

对技术而言,成果的价值和水平是可以客观评价的,数学模型是技术工作者的有力武器。对持有强烈技术心态的人来说,不能衡量或者不能量化的东西其价值就值得怀疑,无法量化就无法管理。然而,在管理实践中,并非所有值得管理的东西都能量化,也并非所有可量化的东西都值得管理。

量化管理基于逻辑思维方式,这与技术专家所受的教育与训练背景相关,缜密的系统分析和逻辑推理、理性决策是他们走上管理岗位后依然孜孜以求的。基于逻辑的理性决策必须建立在目标明确、备选方案完备、对备选方案的判断标准客观的基础上,显而易见,项目组所面对的创造性任务很难符合这些要求。此外,世界变化的速度非常快,时间成了最宝贵的资源和竞争武器,人们既不可能收集到逻辑思维所必要的所有信息,也没有时间去收集所有信息。在管理项目时,人们常常需要感性判断,他们的决策常常只能是有限理性的。

3

由追求完美转向追求满意

技术假定只有一种正确的方式做事情,但实际上从来都不是。管理只能是一种有残缺的美,是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分,而没有对错之别,追求十全十美、完全正确的管理方式,不仅不经济,而且不可能。

任何一项管理政策都有它的局限性,任何一个人的建议都有其适宜的范围,技术专家型项目经理要摆脱在管理中追求标准答案的陷阱。对项目管理来说,质量标准是6σ还是2σ。并不重要,重要的是“使项目利益相关者满意”。

4

由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事

“告诉你怎么干,还不如我自己干更容易”是很多技术专家型项目经理常常说的一句话,尤其是他们看到项目组成员中有人工作令人不满、而这项工作又恰恰是自己的老本行时更是如此。这种做法不能使人们从自己的错误中吸取教训,结果是错误不断重复。这种错误的重复又坚定了技术专家型项目经理事必躬亲的信心,从而陷入了恶性循环。

事必躬亲的另一个危害是“费力不讨好”。不让下属自己干,下属就得不到完成任务的满足感,而这种成就感恰恰是对他们的最大激励。判断项目经理是否有效的标准是项目组的绩效而不是他个人做了哪些工作,项目经理应侧重于“做正确的事情”,而不是像技术人员那样侧重于“把事情做正确”。

要想有效运作,一个项目组需要3种不同技能的人:具有技术专长的人,有解决问题和决策技能的人,以及善于聆听、反馈和其他人际关系技能的人。相当多的技术专家型项目经理的心理舒适区落在第一种人身上,对后两种人常采取放任自流的做法,而他们自己却常常误认为这是现代管理中倡导且非常流行的管理方式——授权。

5

由着眼于工作转向着眼于商业价值

对技术专家来说,能够从事自己热爱的技术工作本身就是一种激励。然而,项目是以目标为导向的,不是以过程、技术或活动为导向的。每一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的。即使项目是为了解决某个技术问题而发起的,项目经理也不能忽视为达到项目目标所需要的成本和究竟解决技术问题能给企业、客户以及其他利益相关者带来何种价值等问题。项目经理要能够准确把握项目对企业、客户和其他利益相关者的商业价值。

在挑选称职的项目经理时,我们不能期望他具备商业天分,但没有项目利益相关者意识和商业意识的人是绝不能挑选为项目经理的。如果项目经理习惯于从利益相关者的角度去思考项目的价值,就有了成功管理项目的前提,就有了发现项目商业价值的基础。

6

由技术权威转向管理能手

在项目组中,技术水平的高低对能否赢得其他成员的尊重和信任有重要的影响,技术人员一般不崇尚权力而认可权威,因此,技术权威是技术专家型项目经理最看中和赖以自豪的资本。但是,如果要永远保持这种技术权威,或在项目管理过程中以此为主要、甚至为唯一的手段,则会给项目带来极大的负面影响,也给其本人带来痛苦。

目前,知识更新的步伐十分迅速,它超过了任何个人的学习速度,一个人要想在某一领域永保领先几乎没有可能、项目经理越来越不可能在专业上超过项目团队的其他成员,他们必须能够管理在某些专业知识方面超过自己的下属。“外行领导内行”在过去曾受到批评,但在未来却是不可避免的现实,我们所要做的除了尽力去成为内行外,更重要的是要改变我们的管理方式,使“外行能够管理内行”。 

成为项目经理后,技术专家必须做好心态上的调整,变成真正的管理者、真正的团队领袖,而不是从事管理工作的技术专家。只有这样,项目成功才有基本的保障。


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